دومين کتاب راهنماي سراميک ايران

 

 

دومين كتاب راهنماي صنعت سراميك ايران همزمان با برگزاري ششمين كنگره سراميك ايران به چاپ رسيد.

اين كتاب حاوي اطلاعات كامل بيش از 2000 شركت داخلي و خارجي شامل كليه مصرف كنندگان و عرضه كنندگان مواد اوليه و محصولات سراميك در تمامي بخش ها از جمله مصالح ساختماني، گچ، چيني(بهداشتي، مظروف)، ديرگداز، شيشه و بلور، رنگ و لعاب و چسب و همچنين كليه مراكز بازرگاني، دانشگاهي، آموزشي، پژوهشي، نشريات، سازمان ها و انجمن هاي مرتبط و ... مي باشد.

براي تهيه اين كتاب مي توانيد به نشاني تهران، نارمك،هنگام، دانشگاه علم و صنعت ايران، دانشكده مواد و متالورژي مراجعه كنيد و يا با شماره تلفن [phone] تماس حاصل نماييد.

 

لينك هاي سراميكي

لینک های مرتبط

انجمن سرامیک آمریکا: http://www.ceramic.org

انجمن سرامیک اروپا: http://www.ecers.org

انجمن سرامیک چین: http://www.ceramsoc.com/english/english.htm

انجمن سرامیک ژاپن: http://www.e-yakimono.net/html

انجمن سرامیک استرالیا: http://www.austceram.com

انجمن سرامیک ایتالیا: http://www.icers.it/eng

فدراسیون بین المللی سرامیک: http://www.ceramic.or.jp/icf

پایگاه اطلاعاتی علمی جهاد دانشگاهی: http://www.sid.ir

انجمن علمی پژوهشهای مواد: http://www.metamicgroup.com

انجمن علمی موادپرانرژی ایران: http://www.isaem.org

ستاد ویژه توسعه فناوری نانو: http://www.nano.ir

پژوهشگاه مواد و انرژی: http://www.merc.ac.ir

انجمن تولیدکنندگان کاشی و سرمیک ایران: http://www.irancerps.ir

شورای عالی علوم، تحقیقات و فناوری: http://www.atf.gov.ir

شورای انجمن های علمی ایران: http://www.cisa.ir

انجمن مواد بیولوژی: http://www.biomaterials.org

انجمن نانو فناوری ایران: http://www.nanosociety.ir

انجمن مهندسین متالورژی ایران: http://www.imes.ir

انجمن آهن و فولاد ایران: http://loc2.issiran.com

انجمن خوردگی ایران: http://www.ica.ir

انجمن ریخته گری ایران: http://www.irfs.ir

انجمن مهندسی شیمی ایران: http://www.che.ir

انجمن مهندسی معدن ایران: http://www.Irsme.com

معرفی کتاب

فرآیند تولید کاشی و سرامیک (SACMI)

کتاب From technology through machinary to kilns for SACMI Tile یکی از کاملترین منابع در مورد فرآیند تولید کاشی های سرامیکی می باشد.

مترجم: سافو هاشمی زنوز

ویراستار: دکتر حسین سرپولکی

کتاب From technology through machinary to kilns for SACMI Tile یکی از کاملترین منابع در مورد فرآیند تولید کاشی های سرامیکی می باشد. مطالب این کتاب توسط مهندسان و کارشناسان مرکز تحقیقات SACMI گردآوری شده و در دو قالب تئوری و عملی بیان شده است و از این رو قابل استفاده برای کلیه دانشجویان، مهندسین، کارشناسان و تکنیسین ها در کارخانجات تولید کاشی و سرامیک می باشد. کتاب SACMI Tile در دو جلد به رشته تحریر در آمده است که جلد اول به بررسی مواد اولیه و خواص آنها می پردازد. جلد دوم شامل فرآیند و تکنولوژی تولید کاشی کف و دیوار، همچنین بررسی عیوب و روشهای رفع آنها می باشد.

نرم افزار bobylon 5

babylon 5.0
 crack

دیکشنری انگلیسی به فارسی 1	دیکشنری انگلیسی به فارسی 2	دیکشنری انگلیسی به فارسی 3
دیکشنری انگلیسی به فارسی 4	دیکشنری انگلیسی به فارسی 5	دیکشنری انگلیسی به فارسی 6
دیکشنری انگلیسی به فارسی 7	دیکشنری انگلیسی به فارسی 8	دیکشنری انگلیسی به فارسی 9
دیکشنری انگلیسی به فارسی 10	دیکشنری انگلیسی به فارسی 11	دیکشنری انگلیسی به فارسی 12
دانلود تلفظ با صدای مرد	دیکشنری انگلیسی به فارسی 13	دانلود تلفظ با صدای زن

یکی از بهترین و معروفترین دیکشنری های موجود. بوسیله این نرم افزار تنها با فشار یک کلیک بر روی لغت معنی آن را در پنجره باز شده ببینید. از دیگر امکانات این نرم افزار تلفظ کلمات به صورت انگلیسی می باشد. از دیگر نکات جالب این نرم افزار اضافه شدن دیکشنری های زبان های دیگر به این لغتنامه می باشد. این دیکشنری دارای  70 زبان دنیا و بیش از 30 دیکشنری تخصصی است و تبدیل واحدهای پولی و یا وزنی و مقیاس را هم می تواند انجام داد .(سایز۳۰۴۲ مگا بایت)

نرم افزار media player 11

Media Player 11
crack

برنامه ای قوی برای پخش مالتی مدیا(سایز۲۴.۵ مگا بایت)

adobe Flash Player 9

 

adobe Flash Player 9

نرم افزاری برای پخش فایل های فلش(۱.۱ مگا بایت)
 

نرم افزار Dr Divx Player

 

Dr Divx Player برای دیدن فیلمهایی که با Divx فشرده شده اند مورد استفاده قرار می گیرد. با نصب این نرم افزار بر روی سیستم، شما قادر خواهید بود تقریباً با استفاده از تمامی نرم افزارها ،فیلم خود را که به صورت Divx کد شده است تماشا کنید.(سايز ۱۴.۴ مگا بايت)

http://download.divx.com/divx/DivXPlay.exe

ارتباط غير كلامي و زبان بدن

 

سال انتشار : 1386

منبع : روزنامه همشهري،‌ سه شنبه 25 ارديبهشت 1386، سال پانزدهم، شماره 4268، صفحه 23.

كليدواژه : ارتباط غير كلامي ؛ زبان تن ؛ زيان بدن

---

علائم غير كلامي، نه تنها احساسات فرد را به تصوير مي‌كشند بلكه اغلب نشان مي‌دهند او چگونه با احساسات كنار مي‌آيد.

بخش مهمي از تعامل انسانها شامل ارتباطات غيركلامي است. مثلاً اطوارها، حالت‌هاي چهره و ژست‌هاي افراد مي‌توانند نگرش‌ها و احساسات آنها را به ديگران انتقال دهند و اين حركات و موارد زيادي مي‌توانند حتي مؤثرتر از پيام‌هاي كلامي باشند.

به نوعي مي‌توان گفت: كنش متقابل شامل شكل‌هاي متعدد ارتباط غيركلامي- مبادله اطلاعات و معني از طريق حالت‌هاي چهره، اشارات با حركات بدن- مي‌شود. ارتباط غيركلامي گاهي «زبان بدن» ناميده شده، كه گمراه‌كننده است، زيرا مشخصاً‌ از اين گونه اشارات غيركلامي براي حذف، تقويت يا بسط آنچه كه به صورت كلام گفته مي‌شود استفاده مي‌كنيم. الكساندر لوون، روان‌شناس، اين نكته را چنين بيان مي‌كند: «هنگامي كه انسان تفسير زبان حالت بدن را ياد مي‌گيرد، هيچ واژه‌اي را به اندازه آن روشن و واضح نمي‌يابد.»

تحقيقات نشان داده است كه محل قرار گرفتن دست و پا در هنگام مكالمه چيزهايي درباره پايگاه متفاوت افراد به ما مي‌گويد. وقتي افراد با كساني صحبت مي‌كنند كه از نظر پايگاه از آنها پايين‌ترند يا از قدرت كمتري برخوردارند، دستها و پاهاي آنان آرامتر و راحت‌تر است. اما وقتي با افرادي از پايگاه بالاتر صحبت مي‌كنند ژست آنها خشك‌تر و به اصطلاح عصا قورت داده‌تر است. در حالي كه وضعيت راحت‌تر بدن كه كمي متمايل به سوي شخص ديگر باشد، نشان دهنده علاقه و دوستي است.

يك انسان نمي‌تواند ارتباط برقرار نكند. او مي‌تواند تصميم به ادامه گفت‌وگو بگيرد، اما غيرممكن است كه بتواند جلوي رفتار خويش را بگيرد. رفتار يك فرد- حالت‌هاي چهره، حركات بيانگر، وضع اندام و اعمال ديگر – جرياني بدون وقفه از اطلاعات و منبعي پايدار از نشانه‌هاي مربوط به احساساتي است كه او تجربه مي‌كند. فقط بخش كوچكي از درك و فهمي كه انسان با تعامل رو در رو به دست مي‌آورد حاصل لغات است.

از ديگر وجوه ارتباط غيركلامي حالتهاي چهره است شامل خوشحالي، غمگيني، شگفتي، ترس، خشم و بيزاري حالتي همگاني و جهاني داشته و در همه جاي جهان يكسان تعبير و تفسير مي‌شوند. يك جنبه مهم ارتباط غيركلامي بيان احساس از طريق چهره است.

در واقع حالتهاي چهره، حركات و حالات بدني به طور دائم براي تكميل سخنان و نيز انتقال معاني هنگامي كه عملاً‌ چيزي گفته نمي‌شود، مورد استفاده قرار مي‌گيرد. حالتهاي حقيقي چهره معمولاً‌ پس از چهار يا پنج ثانيه ناپديد مي‌شوند و لبخند يا ابراز تعجبي كه بيشتر طول مي‌كشد، مي‌تواند به خوبي نشان دهنده فريب باشد.

هر يك از شكل‌هاي صحبت و فعاليت كه زندگي روزانه ما پيرامون آن بنا گرديده، حالت چهره، اشارات يا وضع بدن مي‌تواند براي شوخي كردن، نشان دادن استهزاء يا شك و ترديد مورد استفاده قرار گيرند. به عنوان مثال حالت تعجب در چهره خيلي طول مي‌كشد، ممكن است به عنوان تقليدي طنزآميز به كار برده شود.

مي‌توان از چهره مفهوم وسيع‌تري را يافت چرا كه چهره نقش بسيار وسيعي در عملكرد و درك طرف مقابل از ما دارد. در زندگي روزانه، ما معمولاً‌ توجه زيادي به نگهداري يا حفظ كردن آبروي يكديگر نشان مي‌دهيم. آداب‌داني نوعي تدبير حفاظتي است كه هر يك از دو طرف با اين انتظار به كار مي‌برند كه، در مقابل ضعف‌هاي خودشان تعمداً‌ در معرض ديد عموم قرار نخواهند گرفت.

بنابراين زندگي هر روزه ما خود به خود پيش نمي‌آيد. همه ما بي‌آن كه بدانيم، در كنش متقابلي كه با ديگران داريم حالت چهره، وضع حركات بدن را به دقت به طور مداوم كنترل مي‌كنيم.

به عنوان مثال يك ديپلمات خوب بايد بتواند در حالي كه كاملاً‌ آسوده و آرام به نظر مي‌رسد با ديگران كه ممكن است با عقايدشان موافقت نداشته يا حتي به نظرش نفرت‌انگيز برسند كنش متقابل داشته باشد. ميزان موفقيت در اين امر مي‌تواند در سرنوشت تمامي ملتها مؤثر باشد. ديپلماسي ماهرانه مي‌تواند تيرگي روابط بين ملتها را برطرف كرده و از جنگ جلوگيري كند.

علائم غيركلامي، نه تنها احساسات فرد را به تصوير مي‌كشند بلكه اغلب نشان مي‌دهند او چگونه با احساسات كنار مي‌آيد به طور مثال ممكن است خشم خود را با كشيدگي و تنش عضلاني سركوب كند و يا احساساتش را از طريق بر زمين كوبيدن پا، تكان دادن دست‌ها و محكم بستن در اتاق يا مواردي از اين قبيل تخليه كند.

احساسات افراد نسبت به روابطشان اساساً‌ از طريق رفتارهاي غيركلامي آنان منتقل مي‌شود. هنگامي كه افراد فاصله قابل توجهي از يكديگر مي‌گيرند، بدنشان را منقبض مي‌كنند و از روبه روي هم قرار گرفتن يا تماس چشمي اجتناب مي‌كنند.

از آنجا كه رفتارهاي غيركلامي، ابزارهاي اصلي انتقال هيجان‌ها هستند براي درك مهمترين مواردي كه ديگران با ما در ميان مي‌‌گذارند، اهميت بسيار زيادي دارند. اوقاتي وجود دارد كه هر يك از ما لغات را به نحوي به كار مي‌بريم كه براي پنهان كردن احساساتمان مناسب باشد.

گاه اين تمايلات فريبكارانه در ضمير ناهشيار ما پنهان مي‌شوند و ما حتي از تلاش خود براي پنهانكاري آگاه نمي‌شويم. اما به همين ترتيب، هر يك از ما ياد گرفته‌ايم كه زبان بدن را كنترل كنيم. ما آگاهانه يا ناآگاهانه، تلاش داريم بروز هيجان‌هايي را كه از طريق رفتارهاي غيركلامي منتقل مي‌شوند كنترل كنيم.

به طور مثال هنگامي كه موضوعي براي ما از اهميت بسيار زيادي برخوردار است، ممكن است شانه‌هايمان را با نوعي بي‌تفاوتي فريبكارانه بالا بيندازيم يا ممكن است خشم خود را با لبخندي دروغين استتار كنيم. از آنجا كه بخش زيادي از ارتباط بين فردي را ارتباط غيركلامي تشكيل مي‌دهد.

تفسير زبان تن يكي از مهمترين مهارتهاي لازم در گوش كردن اثر بخش است. عناصر غيركلامي ارتباط، به خصوص در درك احساسات شخصي ديگر اهميت بسيار دارد. مردم اغلب مي‌كوشند كه احساساتشان را از طريق كنترل رفتارهاي غيركلامي خود مخفي نگه‌دارند اما اين كار، در مقايسه مربوط به پنهان‌كاري، معمولاً‌ از موفقيت كمتري برخوردار است. گاه ممكن است كه زبان بدن، بسيار واضح و آشكار باشد و گاه ممكن است كه رمزگشايي آن كار بسيار دشواري به نظر برسد.

هرگاه شنونده قادر باشد درك خود را از زبان بدن فرستنده به شكل مناسبي منعكس كند، ارتباط تا حد قابل توجهي بهبود مي‌يابد.

برترین ابزارهای مدیریتی در سال 2006

برترين ابزارهاي مديريتي
در سال 2006

آناهيتا خزاعي
[e-mail]
شادي گلچين فر
[e-mail]

چكيده

شركت بين و شركا (BAIN&COMPANY) هر ساله از طريق انجام يك تحقيق پيمايشي جامع، اقدام به ارائه تصويري از ميزان به كارگيري و رضايت مديران از ابزارهاي رايج مديريت در سراسر جهان و در طيف گسترده اي از صنايع و شركتها مي‌كند. به دليل افزايش مداوم تعداد ابزارهاي مديريت و با توجه به اين نكته كه اين ابزارها با كمي تاخير در كشور ما نيز مورد استفاده قرار مي گيرد، به نظر مي رسد دسترسي به اطلاعات و تجربيات موجود در اين زمينه مي تواند در اتخاذ تصميمات مديريتي در اين حوزه راهگشا باشد. از اين روي نگارندگان بر آن شدند تا با انتشار خلاصه اي از نكات برجسته تحقيق مذكور در سال 2006، بهره‌گيري از نتايج آن را در داخل كشور تسهيل كنند.

معرفي تحقيق
اطلاعات مورد استفاده در تحقيق از طريق پرسشنامه اي مشتمل بر 4 بخش زير جمع آوري شده است:
ميزان به كارگيري ابزارها و تكنيك‌هاي مديريتي: در اين بخش استفاده از هر يك از ابزارها در سال 2006 در مقايسه با سالهاي گذشته و همچنين احتمال استفاده از آن در سال 2007 مورد پرسش قرار گرفته است.
ميزان رضايت از ابزارها و تكنيك‌هاي مديريتي: در اين بخش ميزان رضايت از ابزارهاي مورد استفاده در سال 2006 مورد بررسي قرار گرفته است.
روندهاي مديريتي: در اين بخش نيازها و اولويتهاي سازمانها از طريق مطرح كردن گزاره هايي در خصوص گرايشهاي مديريتي موجود در سازمانها مورد سؤال قرار گرفته است.
ويژگيهاي جمعيت شناختي: شامل نام، آدرس و اطلاعات مربوط به نوع فعاليت و ميزان فروش سازمان.
در سال 2006 نيز به روال سالهاي گذشته، 25 ابزار مديريتي براساس معيارهاي زير جهت بررسي انتخاب ‌شده‌اند :
_ مرتبط بودن ابزار با مديريت ارشد سازمان: ابزارهاي برگزيده جهت بررسي در اين تحقيق، در حيطه فعاليت مديران ارشد سازمانها قرار داشته‌اند.
_ مطرح بودن ابزار در مباحث روز مديريت: مطالب منتشر شده در مطبوعات تجاري در مورد ابزارها به عنوان شاخصي در خصوص ميزان مطرح بودن آنها در مباحث روز مديريت در نظر گرفته شده است.
_ قابل اندازه گيري بودن نتايج حاصل از به كارگيري ابزارها.
ابزارهايي كه در سال 2006 مورد بررسي قرار گرفتند عبارتند از:
روش ارزيابي متوازن، الگويابي، مهندسي مجدد فرايند كسب و كار، نوآوري مشاركتي، قوم‌شناسي مشتريان،وبلاگ سازماني، شايستگيهاي اصلي، مديريت ارتباط با مشتريان، بخش بندي مشتريان، ابزارهاي استراتژي رشد، مديريت دانش، مديريت وفاداري، بيانيه هاي مأموريت و چشم انداز، (offshoring) فعاليت برون مرزي، شناسه امواج راديويي(RFID)، برنامه ريزي اقتضايي و سناريو نويسي، شش سيگما، همكاريهاي استراتژيك، برنامه ريزي استراتژيك، مديريت زنجيره تأمين، مديريت كيفيت جامع، عمليات ناب، ادغام و خريد، برون سپاري، مراكز خدمات مشترك.
لازم به ذكر است كه ابزارهاي، مديريت بر مبناي فعاليت،برنامه هاي مديريت تحول،تجزيه و تحليل ارزش افزوده اقتصادي، توليد انبوه منطبق با نيازهاي مشتريان و الگوهاي بهينه سازي قيمت از فهرست ابزارهاي مورد مطالعه حذف شده و ابزارهاي قوم شناسي مشتريان، وبلاگ سازماني، عمليات ناب، ادغام و خريد، مراكز خدمات مشترك براي اولين بار در زمره ابزارهاي مورد مطالعه قرار گرفته‌اند.
در نمودار (1) توزيع جغرافيايي پاسخ دهندگان به تفكيك براي سالهاي 1993 تا 2006 و سال 2006 نشان داده شده است. چنانكه مشاهده مي شود، در مطالعه انجام شده در سال 2006 كشورهاي واقع در اروپا و اقيانوسيه،آمريكاي جنوبي در مقايسه با سالهاي گذشته سهم بيشتري را به خود اختصاص داده اند.

نتايج حاصل از تحقيق
نتايج حاصل از پژوهش انجام شده، در سه بخش كلي با عناوين ميزان استفاده از ابزارها، ميزان رضايت از ابزارها و روندهاي مديريتي ارائه شده است.

_ ميزان استفاده از ابزارها
نظر سنجي سال 2006 حاكي از آن است كه هم اكنون مديران از ابزارهاي مديريتي بيشتري نسبت به آخرين نظر سنجي انجام شده در سال 2004 استفاده مي كنند. ميانگين ميزان استفاده از ابزارها در سال 2006، 15 ابزار بوده است. اين افزايش در استفاده از ابزارهاي مديريتي در ميان شركتهاي كوچك و متوسط نيز گزارش شده است . ولي نكته حائز اهميت اين است كه با وجود استفاده بيشتر از ابزارهاي مديريتي ،ميزان رضايت مديران شركتها از نتايج به دست آمده سير نزولي داشته و ميانگين رضايت از اين ابزارها از 3.89 در سال 2004 به 3.75 در سال 2006 كاهش يافته است.
تحليلهاي انجام شده حاكي از آن است در مواردي كه استفاده از ابزارها به يك رويكرد دائمي در شركتها تبديل شده است، رضايت مديران از آنها افزايش يافته است. ميزان استفاده از ابزارهاي مديريتي در شركتهاي آسيايي بيش از ساير مناطق بوده است. همچنين ميزان استفاده از ابزارها براساس صنايع نيز متفاوت بوده است، به طوري كه صنايع توليد كننده كالاهاي مصرفي، شيميايي معدني، فلزي، بهداشتي و زيست فناوري بيشترين ميزان استفاده از ابزار ها را در سراسر دنيا داشته اند. در صنايع توليد كننده سازه هاي صنعتي و خرده فروشيها كمترين ميزان استفاده از ابزارها گزارش شده است.
نمودار (2) ميزان استفاده از ابزارها و تكنيك‌هاي مديريتي را در سال 2006 نشان مي دهد.
ابزارهاي مديريت استراتژيك، مديريت ارتباط با مشتريان و بخش بندي مشتريان به ترتيب سه ابزاري هستند كه بيشترين كاربرد را در سال 2006 داشته اند.
تغييرات زير در مقايسه با تحقيقات سالهاي پيشين شايان توجه است.
_ برنامه ريزي استراتژيك و مديريت ارتباط با مشتريان همچنان جزء پر كاربردترين ابزارها درسال 2006 گزارش شده اند.
_ ابزارهاي مديريت دانش و برنامه ريزي اقتضايي از رتبه 15 به رتبه 8 ارتقا يافته‌اند.
_ برون سپاري از رتبه 3 به رتبه 7 تغيير جايگاه داده است.
_ ابزارهاي مديريت كيفيت جامع، اتحاد استراتژيك و ابزارهاي رشد از ليست 10 ابزار برتر خارج شده اند.
لازم به ذكر است نسبت استفاده از 5 ابزار اول به عنوان پر استفاده‌ترين تكنيك‌هاي مديريتي، در مناطق و كشورهاي مختلف يكسان بوده است.

پيش‌بيني روند استفاده از ابزارها در سال 2007
به نظر مي‌رسد كه رتبه‌بندي ابزارهاي مورد استفاده در سال 2007 نيز مشابه نتايج به دست آمده در سال 2006 باشد و تنها تغييرات اندكي به شرح زير در اين خصوص پيش‌بيني شده است:
ابزار وبلاگ‌هاي سازماني، نظام ارزيابي متوازن نوآوري مشاركتي بيشترين تكرار را در ميان ابزارهايي كه استفاده از آنها براي اولين بار در برنامه شركتها قرار گرفته است را به خود اختصاص داده اند.
نمودار (3) پيش‌بيني استفاده از ابزارها را در سال 2007 نشان مي‌دهد.

_ ميزان رضايت از ابزارها
بنا بر نتايج به‌دست آمده سه ابزاري كه بيشترين نمره رضايت را به خود اختصاص داده‌اند، عبارتند از بخش‌بندي مشتريان، برنامه‌ريزي استراتژيك و خريد و ادغام‌. همچنين ابزار وبلاگ‌هاي سازماني، شناسه امواج راديويي و مديريت وفاداري كمترين ميزان رضايت‌مندي را در ميان مديران به خود اختصاص داده‌اند. در ارتباط با نتايج به‌دست آمده در خصوص ميزان رضايت از ابزارهاي مورد بررسي، نكات زير حائز توجه است:
* مديران در بازارهاي با ثبات در مقايسه با بازارهاي در حال رشد رضايت كلي بيشتري از ابزارها داشته‌اند.
* شركتهاي بزرگ سطوح بالاتري از رضايت را ابراز داشته‌اند. ( تنها استثنا در اين خصوص ميزان رضايت از ابزار مديريت دانش بوده است.)
* نتايج، حاكي از آن است در مواردي كه به‌كارگيري ابزارها در قالب يك برنامه و تلاش عظيم و گسترده سازماني صورت گرفته است، رضايت‌مندي حاصل از آن به مراتب از مواردي كه ابزار مورد بررسي به صورت بخشي از يك برنامه محدود مورداستفاده قرار گرفته، بيشتر بوده است.
* ميزان رضايت مديران تا حد بسيار زيادي مرتبط با امكان اندازه گيري نتايج سودمند حاصل از به كارگيري ابزارها و انتقال نتايج مذكور به مديريت است. اگر اندازه‌گيري نتايج و ميزان سودمندي ابزاري براي سازمانها امكان‌پذير نباشد، به طور حتم در مدت كوتاهي از سوي سازمانها با عدم استقبال روبرو خواهد شد.
رضايت از برخي از ابزارها نسبت به تحقيق انجام شده در سال 2004، كاهش محسوسي را نشان مي دهد. اين ابزارها به شرح زير مي باشند :
* ابزار شناسه امواج راديويي از رتبه 11 به رتبه 24
* ابزار فعاليت برون مرزي از رتبه 7 به رتبه 16
* مديريت زنجيره تامين از رتبــه 2 به رتبه 11
در نمودار (4) ميانگين ميزان رضايت از ابزارهاي مورد بررسي نشان داده شده است.

_ روندهاي مديريتي
بر اساس تحليل نتايج به دست آمده ، موارد زير بيشترين توجه مديران را به خود اختصاص داده‌اند.
تمركز بر نيازها و خواسته‌هاي مشتريان:
در تحقيق سال جاري،اغلب مديران شركتها بر اهميت تمركز بر نيازها و خواسته هاي مشتريان تاكيد داشته اند. قرار گرفتن ابزارهاي مديريت ارتباط با مشتريان و بخش بندي بازار در زمره پر كاربردترين ابزارها در اين سال تاييدي بر اين امر است.44 درصد از پاسخ دهندگان بيان كرده اند كه با وجودآگاهي از اهميت اقدام در جهت افزايش وفاداري مشتريان ، اما شيوه مقرون به صرفه‌اي را براي ارتقاي آن نمي شناسند.

بهره‌گيري از منابع بيروني جهت نوآوري:
نتايج نظرسنجي انجام شده نشان مي‌دهد كه مديران اكثرا ترجيح مي دهند از منابع بيروني براي انجام نوآوري استفاده كنند. 6 مدير از هر 10 مدير ابراز داشته‌اند كه با كمك منابع بيروني حتي رقبا، نوآوري مي كنند. همچنين نيمي از مديران بيان كرده اند كه كار با شركتهاي چيني و هندي را براي موفقيت در پنج سال آينده خود ضروري مي دانند. رضايت بالاي مديران از ابزار همكاريهاي استراتژيك را مي توان ناشي از اين رويكرد دانست.

فراسوي كاهش هزينه
محبوبيت روز افزون ابزارهايي چون مديريت دانش و برنامه‌ريزي اقتضايي و سناريو نويسي حاكي از آن است كه شركتها در پي آن هستند تا ابزارهاي كاهش هزينه مانند مراكز خدمات مشترك و فعاليت برون مرزي را با ابزارهايي كه به منظور تسهيل مديريت كسب و كارهاي جهاني طراحي شده اند، تكميل كنند. اين ابزارها همچنين به شركتها كمك مي‌كنند تا خود را براي مواجهه با فرصتها و خطرات جهاني شدن، آماده سازند. به عنوان مثال استفاده از ابزار برنامه‌ريزي اقتضايي و تدوين سناريو پس از حادثه 11 سپتامبر در آمريكا افزايش يافت. اين ابزارها همچنين در جهت تقويت فرهنگ سازماني، كه به عنوان عاملي بسيار تأثيرگذار بر بهبود فرايندها و تصميمات سازماني شناخته شده است، مفيد هستند.
تثبيت "ابزارهاي قدرت"
ابزارهايي كه طي 14 سال گذشته همواره از نظر ميزان استفاده و رضايت نمراتي بالاتر از ميانگين كسب كرده‌اند با عنوان " ابزارهاي قدرت" ناميده مي‌شوند. اين ابزارها عبارتند از برنامه‌ريزي استراتژيك، مديريت ارتباط با مشتريان و بخش‌بندي مشتريان. اين تكنيكها در زمره ابزارهاي ارزشمندي هستند كه تقريبا توسط تمامي شركت‌هاي موفق به كار گرفته مي شوند.
بررسي روندهاي مديريتي شناسايي شده در سال 2006 برخي نكات را برجسته مي‌سازد:
_ مديران بيش از پيش به اهميت موضوعات انساني پي برده اند.
مديران براي موفقيت به راهكارهايي فراتر از كاهش هزينه مي‌انديشند. از ميان هر 10 مدير پاسخ‌دهنده، 9 نفر معتقدند كه "فرهنگ هم به اندازه استراتژي مهم است" و 7 نفر بر اين باورند كه توجه به محيط زيست در انجام اقدامات و توليد محصولات بخش مهمي از مأموريت سازمان را تشكيل مي‌دهد. توجه به مسائل محيط زيست خصوصا" در چين و ساير بازارهاي رو به رشد از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.

_ شركتها براي رشد در پي استفاده از منابع خارجي هستند.
نيمي از پاسخ‌دهندگان اظهار داشته‌اند كه همكاري با چين و هند در 5 سال آينده نقش حياتي در موفقيت آن‌ها ايفا خواهند كرد. همچنين از ميان هر 10 نفر پاسخ‌دهنده 4 نفر معتقدند كه خريد شركتهاي خارجي براي تحقق اهداف رشد آنها الزامي است.
_ مديران چيني در مقايسه با مديران در ساير نقاط جهان با اقدامات توسعه‌اي محتاطانه‌تر برخورد مي‌كنند.
مديران شركتهاي چيني بيش از هر نقطه ديگري در دنيا در پي آهسته‌تر كردن حركت اقتصادي خود هستند. اين امر ممكن است شركتهايي را كه براي رشد چشم به هند و چين دارند، با چالشهايي مواجه سازد.
_ نوآوري همچنان در اولويت قرار دارد.
از هر 10 مدير، 8 نفر معتقدند كه نوآوري بيش از كاهش هزينه در موفقيت بلند مدت شركت مؤثر خواهد بود. همچنين اكثريت مديران معتقد بوده‌اند كه از طريق همكاري با عوامل خارجي و حتي رقبا قادر خواهند بود، نوآوري را به صورت قابل ملاحظه‌اي تسريع كنند.
_ مديران همچنان سرمايه‌گذاري در فناوري اطلاعات را سودآور مي‌دانند.
از هر 10 مدير، 9 نفر اظهار داشته‌اند كه فناوري اطلاعات مي‌تواند منبع بسيار خوبي براي كسب مزيت رقابتي براي شركتها باشد. اكثريت مديران معتقد بوده‌اندكه آنها به صورت هوشمندانه‌اي در زمينه تكنولوژي اطلاعات سرمايه‌گذاري كرده اند. اين در حالي است كه تنها 3 نفر از ميان هر 10 پاسخ‌دهنده، اظهار داشته‌اند كه نتايج مورد انتظار آنها از سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده در زمينه فناوري اطلاعات محقق نشده است.

نتيجه گيري
با مطالعه روند به كارگيري و رضايت از ابزارهاي مديريتي، مي توان اين ابزارها را به چهار دسته زير تقسيم كرد:
1. ابزارهايي كه به تازگي يا براي اولين بار معرفي و به كار گرفته شده اندو معمولا ميزان رضايت و استفاده كمي دارند.
2. ابزارهايي كه ميزان استفاده بالايي دارند ولي رضايت از نتايج آنها كم است.
3. ابزارهايي كه در موارد محدودي مورد استفاده قرار مي گيرند، ولي رضايت از آنها زياد است.
4. ابزارهايي كه ميزان رضايت و استفاده از آنها زياد است.
به طور معمول ابزارهاي مديريتي ابتدا در گروه اول قرار مي گيرند. تحقيق انجام شده در سال گذشته نشان مي دهد كه ابزارهايي مانند وبلاگ سازماني، شناسه امواج راديويي ، قوم شناسي مشتريان، مديريت وفاداري و مراكز خدماتي مشترك تقريبا همگي در اين گروه قرار داشته اند.اين ابزارها پس از طي مدت زماني، چهار مسير را به شرح زير پيش رو دارند :
نتايج به كارگيري اين ابزارها نامناسب و بد گزارش مي شود. در نتيجه اين ابزارها به تدريج از صحنه ابزارهاي مديريتي خارج مي شوند.
به كارگيري ابزارها نتايج خوبي را در پي دارد. اما اين ابزارها براي بخش خاصي از بازار تعريف مي شوند و تبديل به ابزارهايي با بازار خاص خواهند شد، مانند ابزار ادغام و خريد
استفاده از اين ابزارها به دليل نياز به آنها افزايش مي يابد ولي نتايج به كارگيري اين ابزارها، رضايت‌بخش نبوده و در نتيجه ابزارهاي مذكور ناركارآمد تلقي مي شوند.از اين جمله مي توان به ابزار مديريت دانش اشاره كرد.
استفاده از اين ابزارها نتايج خوبي را به همراه دارد، درنتيجه ميزان استفاده و رضايت از اين ابزارها به صورت مداوم افزايش مي يابد .از اين ابزار ها به عنوان " ابزار قدرت" سازماني ياد مي شود.ابزارهاي مديريت استراتژيك ،مديريت ارتباط با مشتريان و بخش بندي بازار از جمله اين ابزارها هستند.

 

با كارمندان تكرو چگونه رفتار كنيم

با كارمندان تكرو سازمان چگونه رفتار كنيم؟

مترجم : زارع، حسن

سال انتشار : 1386

چكيده

اين مقاله ويژگي ها و اثرات افراد و كارمندان تك رو را در يك سازمان، تيم يا گروه را بررسي مي كند و خط مشي هايي براي مديريت و رفتار با افراد تكرو ارائه مي نمايد.

منبع : (منبع اصلي) http://www.work911.com، (منبع ترجمه) روزنامه همشهري،‌ چهارشنبه 9 خرداد 1386، سال پانزدهم، شماره 4281، صفحه 23.

كليدواژه : كارمند تك رو ؛ خط مشي رفتار با كارمند تكرو ؛ مديريت افراد تكرو

---

1- کارمند تکرو در سازمان، گروه یا تیم

فرد تك‌‌رو سعي دارد از مسير خودش پيش برود و هميشه مي‌خواهد اندكي جلوتر از ديگر اعضاي گروه گام بردارد. او تمايل به مستقل بودن دارد و هرگز به‌طور كامل با ديگر اعضاي گروه همراه نمي‌شود. انسان تك‌رو معمولاً در راه انجام امور موانعي را ايجاد مي‌كند و هميشه به دنبال راه‌هاي متمايزي براي انجام امور مي‌گردد، اگرچه گاهي اوقات اين‌راه‌هاي متمايز مؤثر نمي‌باشند.

مديريت بر كاركنان تك‌رويي كه به نظر مي‌رسد نسبت به قوانين عمومي، رويه سازماني، قدرت مافوق خود و يا حتي پاداش‌ها و تنبيهات بي‌تفاوت هستند، مشكل است. كارمند تك‌رو همكاري بي‌شماري با سازمان دارد، به خاطر اين كه او اغلب به عنوان انسان مزاحمي كه ديگران را تشويق مي‌كند و يا حتي شخصي كه به ديگران فشار مي‌آورد كه به‌طور متفاوت فكر كنند، عمل مي‌كند.

متأسفانه كارمندان تك‌رو همچنين مي‌توانند به عنوان انسان‌هاي تحميل كننده، پرخاشگر و يا حتي نفرت‌انگيز ظاهر شوند و در بدترين موقعيت‌ها، آنها مي‌توانند كابوس‌هاي مرتبي را براي كساني كه بايد بر آنها مديريت كنند، فراهم آورند.

سازمان‌ها براي اين كه دگرگون شوند، نياز دارند كه بتوانند خودشان را بيازمايند. ممكن است آنچه كه در سال‌هاي گذشته انجام مي‌شده در اين سال كارايي نداشته باشد. تحقيق در سازمان‌هاي موفق به ما نشان مي‌دهد كه آنها قادر بودند هنگامي كه نياز داشتند خودشان را متحول كنند.

متأسفانه بعضي از سازمان‌ها به‌خصوص سازمان‌هاي دولتي، ميل و اشتياق به تكرار روش‌هاي قديمي دارند، حتي اگر اين روش‌هاي قديمي مدت زيادي بهترين روش نبوده باشند. ركود سازماني، سازمان را عقب نگه مي‌دارد و حتي موجوديت سازمان را تهديد مي‌كند.

كارمندان تك‌رو براي خنثي كردن ركود تلاش مي‌كنند. آنها دائماً در حال پرسش هستند و اغلب اوقات اين پرسش‌ها انتقادآميز است. كارمندان تك‌روي خوب اغلب راه‌حل‌ها و پيشنهاداتي را براي حل مشكلات ارائه مي‌كنند، كه به دليل استدلال‌هاي قدرتمند آنها را به سختي مي‌توان رد كرد.

 يكي از محكم‌ترين كمك‌هاي كارمند تك‌رو اين است كه مي‌تواند اطرافيان خود را به تجزيه و تحليل و ارزيابي مضمون فرضيات اصلي گروه وادار كند. ويژگي خوب كارمند تك‌رو اين است كه مي‌تواند وجدان سازمان شود.

ارتباط بين مدير و كارمند تك‌رو مي‌تواند مفيد و به‌طور نسبي جدا از دشمني و كينه باشد، مشروط بر آن كه كارمند تك‌رو در محيطي كه از همكاري‌هايش قدرداني كنند، كار و فعاليت كند.

متأسفانه، اين همكاري‌ها همراه با يك هزينه رخ مي‌دهد. زيرا كارمندان تك‌رو ميل به پرحرفي و رك بودن بالايي دارند، آنها مايلند كه گروه و سازمان را مختل كنند، به‌خصوص در سازمان‌هايي كه تحمل كمتري براي تضاد و كشمكش وجود دارد، مديريت اين افراد بسيار سخت است و حتي ممكن است دستورالعمل‌هاي مديرانشان را ناديده بگيرند.

مسأله گيج‌كننده‌تر اين است كه در حقيقت كارمندان تك‌رو نمي‌توانند عضو خوبي به خصوص براي كارهاي گروهي باشند، پرخاشگري و روش ارتباطي كند آنها مردم را در سكوت نگه مي‌دارد و همكاري‌هايشان در اجتماعات گروهي مي‌تواند خشمگين كننده باشد، به طوري كه به نظر مي‌رسد از ارتباطات گروهي فراري هستند. بعضي مواقع تصميمات گرفته شده از سوي مدير يا گروه، توسط آنها ناديده گرفته مي‌شود.

 زشت هميشه زشت است. وقتي كه كارمندان تك‌رو بسيار كاردان و زيرك هستند، آنها مي‌توانند به مقدار زيادي همكاري و كمك مثبت ارائه دهند و اغلب اوقات در حقيقت كارمندان تك‌رو نسبت به انجام آنچه كه به آنها واگذار شده بسيار خوب و عالي هستند. اما كارمندان تك‌رويي كه زيرك و كاردان نيستند، همكاريشان تقريباً هميشه منفي خواهد بود. كارمندان تك‌رو مقدار زيادي تعارض و نااميدي را بدون مطرح كردن هر چيز با ارزش يا ايده‌هايي كه مفيد باشند به وجود مي‌آورند. اين گونه كارمندان در مسايل اجرايي سست پايه و سخت‌گير هستند.

دومين وضعيت زشت زماني اتفاق مي‌افتد كه سازمان، همكاري‌هاي ماجراجويانه كارمند تك‌رو را تشخيص ندهد. در طول اين دوره زماني، كارمند تك‌رو از تك‌روي به سوي فدايي و قرباني شدن و افسارگسيختگي حركت مي‌كند و در هر مرحله صبر و بردباري سازمان نسبت به رفتار به ظاهر كنترل‌ناپدير كارمند تك‌رو كمتر و كارمند تك‌رو قويتر و كنترل‌ناپذير مي‌شود.

2- خط مشی های رفتار با کارمندان تک رو

مديران مي‌توانند برنامه‌هاي وسيعي را براي مهار كردن قدرت و انرژي كارمند تك‌رو بكار گيرند. خط مشي مدير، خوبي، بدي و يا زشتي اعمال و رفتار كارمند تك‌رو را تعيين مي‌كند. در زير بعضي از خط‌مشي‌ها آمده است:

• اخطارهاي خود را رك و صريح اعلام كنيد: ممكن نيست شما بتوانيد كارمند تك‌رو را در يك وضعيت معين قرار دهيد، ولي مي‌توانيد او را راهنمايي كنيد. رمز آن در اين است كه ديدگاه شما در باره چگونگي سهيم كردن او در تشكيلات سازمان روشن شود و تشخيص دهيد كه همكاري وي ممكن است با ديگر كارمندان متفاوت باشد. كارمند تك‌رو نيازمند است كه بداند شما از او چه انتظاراتي داريد و چه چيزهايي نياز داريد.
• كار كردن براي برقراري ارتباط نه ايجاد قدرت و نفوذ: قدرت و مقام اداري شما ممكن نيست اثرات زيادي بركارمند تك‌رو داشته باشد. انتظار نداشته باشيد كه او به خواسته‌هاي شما به سادگي و به خاطر اين كه شما رئيس او هستيد، تن دهد. اما چه چيزهايي در توسعه ارتباط شما با اين قبيل كارمندان و دو طرفه كردن ارتباط مؤثر خواهد بود؟ گفت و شنود دو طرفه ابزار شماست. نخست بايد به آنچه كارمند تك‌رو مي‌گويد با ميل و رضايت گوش داد. اين بدان معني است كه سؤالات زيادي رد و بدل شود. همچنين بدين معني است كه نشان دهيد همكاري‌هايش را گرامي مي‌داريد.
• نصيحت و انتقاد: كارمندان تك‌رو معمولاً قصد ندارند كه چالش‌انگيز باشند. ولي آنها اين‌طور ظاهر مي‌شوند، زيرا آنها به سادگي در باره اين كه چه‌طور ممكن است نسبت به پيرامونشان موثر باشند فكر نمي‌كنند. به همين دليل، مهم است كه مورد انتقاد و نصيحت قرار گيرند، تا در مورد آنچه كه انجام مي‌دهند، دقت كنند. چنانچه حضور كارمند تك‌رو در يك جلسه زيان‌بخش است، بايد به او تذكر داده شود. بهترين راه براي نصيحت و انتقاد از يك كارمند تك‌رو اين است كه در مورد ارزش‌ها و اصول اساسي سازمان با او صحبت كنيد و سپس به سمت هدف مشخصي حركت كنيد. نصيحت فقط در مورد رفتار منفي نمي‌باشد و مدير نياز دارد به كارمند تك‌رو اجازه دهد تا بداند همكاري‌هاي خارق‌العاده او قابل قدرداني و ارزشمند است. چنانچه شما قصد داريد همكاري مثبت كارمند تك‌رو را حفظ نماييد، ضروري است كه به او اجازه دهيد تا نسبت به مشكلات رفتاري خود آگاه شود.
• ارتباط دوستانه با انسان بدخو: اگر كارمند تك‌روي شما بدخو، بي‌تجربه و زيان‌بخش است و خيلي لايق و شايسته نيست، شما مشكل برجسته‌اي داريد. مشكل اين است كه اين شخص خود را مجاز بداند كه بدون اعتنا به مافوق و داشتن همكاري مثبت كار خود را پيش ببرد و به همين دليل تمام سازمان مي‌تواند مسموم باشد. موقعيت‌هايي وجود خواهد داشت كه بهترين مسير براي فعاليت است و كساني كه در اين مسير حركت مي‌كنند تشويق مي‌شوند، مخصوصاً اگر آنها دائماً افرادي نفاق‌افكن باشند.
• پشتيباني و حمايت: به خاطر داشته باشيد كه كارمند تك‌رو ميل به وابستگي گروهي ندارد و بنابر اين از حمايت بسياري از گروه‌ها برخوردار نيست. او به عقايد و توانايي خودش بيشتر از حمايت‌هاي گروهي اعتماد دارد. چنانچه شما از همكاري‌هاي كارمند تك‌روي خود قدرداني كنيد، شما نياز خواهيد داشت كه اين همكاري‌ها را به بيشتر كارمندهاي مورد قبول، به خصوص در مشاغل و اجتماعات گروهي خاطرنشان كنيد و نشان دهيد كه براي عقايد و خلاقيت او ارزش قائل هستيد، حتي اگر روش او را دوست نداشته باشيد.
• آزمون محدوديت‌ها: كارمند تك‌رويي كه در حال پيشرفت است نياز دارد كه به او يادآور شود اهداف سازماني وجود دارند كه خيلي مهم هستند. كمك به كارمند تك‌رو، او را بر روي اين اهداف متمركز مي‌كند. دقت كنيد بدون توجه به اصول و عقايدي كه ممكن است يك كارمند تك‌رو داشته باشد، با او به‌طور مستبدانه برخورد نكنيد. كارمند تك‌رو مي‌تواند در امور مربوط به سازمان همكاري مثبت يا منفي داشته باشد و مي‌تواند براي هر مدير نعمت و يا مصيبت باشد. در بسياري از تصميماتي كه شما خواهيد گرفت اين مسأله وجود دارد كه سازمان و مدير چه‌طور تغيير جهت‌هاي كارمند تك‌رو را تحمل مي‌كنند. چنانچه شما بتوانيد انرژي كارمند تك‌رو را مهار كنيد و نيروي او را تسليم خود نماييد، او مي‌تواند نقش مهمي را در كمك به سازمان ايفا كند و كم‌تحركي و ركود را دور بياندازد و به سمت تغيير خود حركت كند.